ポストM&A 買収後 経営統合プロジェクト成功の鍵 支援サービス

<<ポストM&A=PMI(PMI:Post Merger Integlation )活動支援>>

ここ数年、飲料やビールの業界を筆頭にアジア・オセアニア地域でのM&A、あるいは国内での大型統合M&Aが行われた。このM&Aの動きは、大企業にとどまらず中堅企業でも活発に行われてきた。

リーマン以降の円高、国内需要の低迷、海外の安い労働コストの調達、これから伸びるアジアマーケットへの準備など企業としてM&Aは当然の経営活動である。

とくに、76-77円/1ドルという円高という時期もあり、クロスボーダーM&Aが活発に行われていたが、急速に100円台の円安となり、多少の戸惑いをもつ経営者の方も多いのではないかと思われる。

もっとも、円高だから海外M&Aというのは世のブームであっても、戦略とは言えないのであるが、買収理由に円高を掲げた企画書も多かったのではないかと推察する。ut (29)

そして、 中には、M&A後のPMIがうまく効果を出しているとは言い難い会社も多いのではないか?

日本電産の永守社長は、「登山に例えれば、M&Aは契約の時点で2合目しか登っていない。残り8合分は企業文化の違いをすり合わせる「PMI」という手間のかかる作業でこれがまた難しい」といわれている。(日経新聞20120810記事)

さらに「買収先企業の経営者の理念を見極め、海外企業でも、まかせられる人がいるか、経営を委ねられるかどうかが鍵、そして、そのあとにシナジー効果を大事にしてゆく」とつづく。(同記事)architecture-22039_1280

本提案では、相手先企業の経営者や風土・文化の違いの見極め判断が行われたあとの、残りの8合分の円滑な推進を 「3つの視点」で支援するものである。

1)統合新組織の経営情報の見える化(KPI、実績、統合効果)

2)現場業務の見える化(異なる文化や経験を持つ社員同士の連携作業)

3)統合進捗状況の見える化(ルールやプロセスの変更・推移)

図1は企画、DD、合意以降、PMIの期間(DAY0から5年後)の統合完了までのM&A全体の時間軸を ステップで表したものである。せっかくいい案件のM&A買収でも、PMIでうまくいかなければ企業価値は増加しない。

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図1(M&A統合効果とPMIのステップ)

 

(図1:横軸は時間経過、縦軸にM&A統合効果の達成度合い)

M&A・買収の最終合意が完了する日をDAY0、統合前準備が終わって統合当日を新組織のDAY1としている。

そして、PMIと表現したのは、DAY0以降をその対象範囲として議論している。ポストM&A統合の中で、いろいろとあらわれてくる問題・課題は、図1中に記しているとおりである。

特に、被買収会社の情報がなかなかわからない、数字が出てこない、また、自社(買収社)データと比較出来ないなどの問題である。

そして被買収会社の状況がわかってくると、今度は M&Aでの想定とのGAPがありすぎで、これをPMIでいかに埋めるか、が悩みの種となる。

文化、風土、社員意識が違うなか コミュニケーションを円滑にしつつ 一緒にベクトルを合わせてゆくことがPMIでの必須となる。

 

(図2:M&A買収会社と被買収会社の関係)
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図2はM&Aの各種のパターンを表したものである。

横軸はM&A・買収企業と被買収企業の事業や機能の重なりをとらえ、右が同業種あるいは関係性が高い、左が異業種あるいは関係性が低い軸である。

一方、縦軸は、被買収会社の企業としての独立性や自立性の強さを表している。entrepreneur-696956_1280

A(第1象限)文化統合・重複整理

典型的例は、三越伊勢丹、新日鉄住金といったような対等合併であり、世界と戦うための規模やブランド強化が目的となる。同業の事業をうまく組み合わせ、さらに風土文化の調整・統合が重要な要素となる。

B(第4象限)既存事業への組込

被買収会社を既存事業の中に組み込むような 例えばIBMが プライスウォーターハウスコンサルティングをM&A・買収した様なケースである。自分にないコアコンペテンス(PWCの買収ではコンサルティング事業)や機能を手に入れ既存ビジネスと合わせることで強化する目的だ。この場合には 被買収会社の社員力を損なわないようにPMIで統合するテクニックが必要である。

C(第3象限)資源活用の管理

低コストのアジアの生産拠点をM&A・買収するなど、既存のマネジメント領域とすこし切り離して低コスト生産機能を入手する。あるいは、小売企業が金融取引免許を入手するために買収するケースなどだ。低コストメリットや新規事業の免許など種を得るためなどが目的となる。

D(第2象限)独立性の管理

M&Aしても被買収会社の独立性を重んじてまず自由にやらせるという形である。すでに確立されたブランドを手に入れるケースなどである。 ブランドある企業はプライドも独立性も高く短期間のPMIで統合することはなかなか難しい。

また、ブランドをを毀損することがないようにしなくてはならない。資生堂のフランス香水会社買収の例や、アサヒビールのニッカウヰスキーなどが、すばらしい例であろう。

ただ、問題なのは、BやCを目的としてM&Aしたのに、上手くPMIできずD(結果としての独立放置)になってしまい そのままで何年も放置されているM&Aが多くあるのではないか?ということである。

 

図3 統合シナジー領域とテーマ
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3図では、横軸に研究・製品開発から営業までSCM機能や人事・経理・総務・ITのスタッフ機能を並べている。

縦軸には顧客から資金まで買収・被買収会社の持っている資源や資産を並べている。

M&Aの結果、当然2つの事業体が1つになろうと思えばこういったものが、重複したり補完しあったりすることになる。

PMIにおける統合効果には、重複の無駄削除=コスト削減効果(赤色)と補完シナジーによる付加価値向上の効果(青色)がある。統合1年目でコスト削減効果が、現れてくることがまず重要である。

これができないとマーケット・アナリストの評価は厳しくなる。

2年目ー4年目では、価値向上効果が期待されそれが成功知れば、次への発展のためのさらなるM&Aも見えてくるはずである。

 

図4 統合効果 と 統合業務の見える化
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【統合効果 と 統合業務の見える化】

PMIでコスト削減、そして統合シナジー効果をしっかり出してゆくには目標をしっかり持ち達成してゆく必要がある。そのためにはBSCなども考えて、PDCAサイクルを回す仕組みが必要だ。

経営レベルのお題目でなく、現場レベルまでしっかりと協力関係を持ち、お互いが尊重し合えるような形で 業務を進めることである。

1) 売上・利益というような結果指標ではなく、活動指標・先行指標を共有する。the-white-house-252569_1280

特にクロスボーダーM&Aなどでは、本社と現地の被買収子会社の良好な関係が大事である。売上や利益の目標達成だけを求める「プレッシャーマネジメント(10億円必達!)」では現場のやる気をそぐだけである。現場の活動指標(先行指標)まで考えてKPIとしてゆくべきである。

2) 互いの風土や文化を尊重しつつ、新たな価値観の形成をする。

たとえばプロジェクトの会議で「リスク」のミニマイズという言葉が使われたとしても、一方は「自社」のリスクとして捉え、他方は「自社とお客様の共通」のリスクと考えていると、取るべき態度は、まったく変わる。主要データ項目の共通認識は当然として、よく使う言葉も認識を合わせてゆく必要がある。

3) 現場レベルでのプロセスや情報管理のやり方の統一してゆく。

異なる経験を持つ社員同士は、なかなか腹を割って連携しにくいものである。今までのやり方、帳票のスタイル、さらには ノウハウなども公開しあって統合と標準化を進める。価値共有を促進する会議や仕組みが必要になる。

そこで、ビジネスインテリジェンス(BI)の仕組みを活用して、経営情報の見える化、現場業務の見える化、統合進捗の見える化、統合効果の見える化、などを実現&体感してゆくことが有効である。

見せ合うことで、現場から経営層まで風通しのよいコミュニケーションの仕組みや文化の醸成ができてくる。見えてない不安が一番状況を悪化させるものである。

そして、なにより、ひそかな不安をもつ被買収会社の社員を、自分達の新しい会社を作ってゆくような意識に持ってゆくことが、成功の鍵である。

 

【私どものご提案】arrow-394143_1280

私どもは経営レベル、統合チームレベル、現場レベルこれらのすべての階層が連携を持ってPMI・統合活動をしてゆけるよう支援をする会社です。

異なる文化の社員同士の公平で活発な討議の推進や見える化システムの構築の提言など、第三者の専門家としてのポジションでコンサルテーションしてゆきます。

是非、PMI:ポストマージャーインテグレーションを成功させていただきたいと考えております。

【支援サービスについて】

支援サービスにつきましては、ご相談に応じてお見積り提案させていただきます。お気軽にお問い合わせください。