プライベートブランドＰＢ と ナショナルブランドＮＢ ＣＶＳ対ＣＰＧ
＜＜プライベートブランドＰＢ と ナショナルブランドＮＢ ＝ ＣＶＳ 対 ＣＰＧ＞＞
１：はじめに
ちょっとコンビニエンスストア（ＣＶＳ：Ｃｏｎｖｅｎｉｅｎｃｅ Ｓｔｏｒｅ））に行っても、土日にイオンのような総合ショッピングセンター店舗（ＧＭＳ：Ｇｅｎｅｒａｌ Ｍｅｒｃｈａｎｄｉｓｅ Ｓｔｏｒｅ）に行っても、ここ一年ぐらいやたらとプライベートブランドＰＢ商品が出張（でば＝前面にでる）ってきているように感じる。
イオンは２０１２年のＰＢ売上７千億円・ＰＢ売上比率２０％を、２０１３年度は、２５％にするとの記事である（２０１２０２２３日経）。当然、、コンビニＣＶＳ各社は 同様の拡大を狙ってくると考える。
なぜ、ナショナルブランドＮＢ商品に対して、プライベートブランドＰＢ商品がこんなに隆盛なのか？ そして、それが、特にコンビニＣＶＳ業界主導なのか？
今日は、プライベートブランドＰＢ（Ｐｒｉｖａｔｅ Ｂｒａｎｄ）とナショナルブランドＮＢ（Ｎａｔｉｏｎａｌ Ｂｒａｎｄ）の状況を見つつ、「ビジネスに情報活用を推進すれば企業力を強くできる、がんばろう！」というＩＣＴベンダーやＳＩｅｒの掛け声に反して、「大手コンビニＣＶＳの様な、もともと企業力の強い会社だけが、情報活用を推進できる立場に立てる」という論理逆転を考察してみたい。
（閑話休題：余談ではあるが、論理の主従逆転はよくあって、「人口が世界で１００億人になったら食料不足になる」という人と、「食料が豊富になったから人口が増加になったのであり、食料がなければ人口は増加しない」という人もいる。Ｙ＝Ｆ（Ｘ）のＸとＹをどうとらえるか？この因果関係考察は、皆様の判断にお任せする）
すなわち、素晴らしい経営力で企業体力をつけた大手コンビニエンスストアＣＶＳ（セブンイレブン、ローソン、ファミリーマートの３社）が、同業小売りはもとより製造業（消費財メーカーＣＰＧナショナルブランドＮＢ）の領域に入ってきているのである。
２：ＰＢ ＶＳ ＮＢ （プライベートブランドとナショナルブランド） ／ ＣＶＳ ＶＳ ＣＰＧ
さて、まずプライベートブランドＰＢとナショナルブランドＮＢの定義を確認しておこう。インターネットなどを検索して調べてみると、「小売業（ＣＶＳやＧＭＳ）の自主企画商品」とか、ナショナルブランドＮＢは「国全体に認識されたブランド」とか一面的な表現である。
そこで、私なりのプライベートブランドＰＢやナショナルブランドＮＢの定義として、「企画主体」と「販売チャネル」のマトリクスで整理してみた。
横軸には、「企画主体」、すなわち小売業（ＣＶＳ）の自主企画商品としてなのか、あるいは、消費財メーカー（ＣＰＧ）の正規商品としてなのか という軸。
縦軸には、販売チャネル、すなわち全国の小売りチャネルにあまねく供給する販売流通網なのか、あるいは企画に絡んだ特定の小売業チャネル（特定のＣＶＳやＧＭＳの店舗）に限定されるのかという軸、この二つである。
（著者注記：「ナショナルブランドＮＢ」の対義語には、「ローカルブランドＬＢ」がある。これは、まだ全国区になっていない地域で注目されているブランドである。これから伸びる潜在性と中小なりのリスクがあるが、小売りのバイヤーには目の付け所の一つである。また、プライベートブランドの類似語に「ストアブランド」がある。これは、小売りが低価格訴求追求した二流品的ブランドの意味合いで使われることが多い。本稿では、対比軸を多くすると複雑になるので、プライベートブランドＰＢとナショナルブランドＮＢの軸で話を進める。）
図１ プライベートブランドＰＢとナショナルブランドＮＢの企画主体と販売チャネル
まず「ナショナルブランドＮＢ」は、消費財メーカーが企画をし全国チャネルで販売する。＝右上象限
一方対局として、「プライベートブランドＰＢ」は、小売りが企画をして、自らのチェーンで販売する。＝左下象限
小売りの「プライベートブランドＰＢ」は、自社のチェーンを超えて、他社にも販売するとなるとそれは「プライベートブランドＰＢのナショナルブランドＮＢ化」である。＝左上象限、
イオントップバリューは、年商７０００億円の売上を１兆円に拡大しようとしているが、グループ持分法各社（マルエツなど）に展開することを前提にしていると考えれれる。
まだそのような事例は、イオンやセブンアイ以外は、あまり出ていないと思うが、可能性としてあり得る。（なぜなら、流通は誰もがメーカー、誰もが小売りの時代に入っているからである。）
一方、消費財メーカー企画商品を特定のチャネルで販売する。これは消費財メーカーが主導する小売の「企画協力プライベートブランドＰＢ」である。
ちなみに、セブンプレミアムでは、製造メーカーの名称を出しているが、これは企画主体がセブンイレブン＝小売なので、左下象限ととらえたい。
さらに、分類軸は、もう一つあってブランド付与のレベルである。プライベートブランドは、もっぱら販売チャネル全体のブランドである。一方、消費財メーカーのナショナルブランドは、企業ブランドではなく製品ブランドである。従って、そのブランド戦略には、当然であるが違いがでる。
３：プライベートブランドＰＢ 過去からの経緯
もともと、プライベートブランドＰＢはナショナルブランドＮＢの真似をして製品開発（パッケージも似たもの）し、ナショナルブランドＮＢのブランド力を利用して、消費者の誤認識を生んで買わせる「せこい販売形式」のイメージ（＝ストアブランド的）であった。（まあ、他国のキャラクターパクリと同じような発想である。）
ナショナルブランドＮＢを構築するには、それなりに時間と金がかかっている＝オーソリティである。コマーシャル、消費者調査、キャンペーン、チャネル開拓 などなどナショナルブランド構築・維持コストは少なくない。
有名な話では、イオンがネスレのキットカットと似たプライベートブランドＰＢ製品を作り、店頭の棚に本物を少量とイオンＰＢ商品を大量に並べた。そのプライベートブランドＰＢ商品がナショナルブランドであるキットカットの模倣イメージであったために、ネスレがクレームし、ネスレは全商品の取引停止を要請をする事態となった。
キットカットブランドは、受験生対応、抹茶対応など様々な努力を経て日本にナショナルブランドを築いてきた。当然、ブランド価値は高い。イオンが、安易に自社プライベートブランドＰＢを並べるのは、ビジネスルール違反とも思え、他国におけるコピー文化と同じ様な感覚であったのだろう。
結果、イオンとネスレは、もめごとの経験から多くを学びとり、取引関係改善と合意がなされ今がある、という話である。プライベートブランドＰＢとナショナルブランドＮＢのあり方に一石を投じた話と言える。
もっとも、いまでもナショナルブランドＮＢ商品にそっくりのパッケージのプライベートブランドＰＢ商品を出している企業もある。どことは言わないが、ナショナルブランドであるロッテの商品にそっくりのパッケージや、アサヒドライにそっくりのデザインによるプライベートブランドＰＢビールなどである。
４：コンビニエンスストア ＣＶＳ 今日の隆盛
４－１） 震災以降の社会の流れ
ＣＶＳは、震災後、インフラビジネスとしてその地位を確立し、店舗は近くにあって、便利なものはなんでも販売するし、金融・物流・行政・郵便・クリーニングなど各種サービスも提供する業態となった。
若者の車離れ、高齢化によるご近所商圏、低賃金ＯＬの内食指向、ＩＴ化によるサービスの充実、そして決めてはデフレによる低価格指向が、ＣＶＳを大きく成長させた。（アベノミクスで、上向きつつもあるが、必需品（食品や日用品など）では低価格指向が続くであろう。参照サイト：景気低迷の日本）
コンビニＣＶＳは、流通の根幹をなすビジネスだから「インフラは大手３社あれば十分の原則」どおり、セブンイレブン、ローソン、ファミリーマートが勝ち残った。４位以下はいずれ吸収されてゆくかもしれない。
さらには、総合スーパーＧＭＳや地方スーパーの領域もコンビニが、出てゆくことになろう。故に イオンも都心につよいダイエーを手に入れたいのである。
（参照サイト：流通業態の変化）
４－２） 商社を巻き込むグループ力
国内では物流網も整備され、全国にセンターを最適配置し店舗配送の効率化ができている。
このように力を持ち、勢力発揮に大きく影響しているのが、商社の存在であるのはご存じのとおりである。資金力や原料調達力で圧倒的に優位に立つことになった。
調達の例では、セブンイレブンは、アメリカのブドウ園でワインを製造・買付し、日本に樽で輸入してメルシャンに瓶詰させ、ＣＶＳやＧＭＳで売る。それも６００円以下でおいしい米国産ワインをである。（日経記事２０１３０２０５参照）
下記の図は、ＣＶＳと商社の関係を表したものである。（日経業界地図２０１２年参照）
今、商社系列で整理されつつあるのは、ＣＶＳ・ＧＭＳであるが この後はドラッグが整理されてくる。
図２ 商社との連携 勢力図
（２０１３０３２７追記：イオンのダイエー買収でイオンが一勢力（円型）の形をもつことになるであろう）
４－３） やっと始めたＰＯＳ情報活用
情報活用という観点では、小売りはＰＯＳデータを持っているが、以前はそれが宝の持ち腐れであった。一部は、消費財メーカーに売って小銭を稼いでいた程度だ。
ところが、ここ数年、これを自社で活用するようになりその成果がでてきた。そして、消費者のニーズが「すこしだけではあるが！」わかってきたことにある。
これはＩＴ進化、特に高性能で廉価なＢＩツールの出現やビッグデータ活用が分析を可能にしてきた。
４－４） ＰＢプライベートブランド戦略
昔は、ナショナルブランドＮＢを猿真似するプライベートブランドＰＢであったが、最近は分析による商品企画が「多少」でき始めたということである。
そして、小売（ＣＶＳ、ＧＭＳ）の本心は、「売れる商品をなかなか作ってこない消費財メーカーや、いい商材を提案してこない卸などに頼ることなく、俺たちが企画した方が消費者にアピールできる」と自信を持ちつつあると推察する。
もっとも、その様なことを言えるのは、体力のあるＣＶＳの上位３社であとは、四苦八苦しているし、中小小売りは逆に格差をつけられて危機感を持っていると思われる。（追加：アベノミクスで賃上げをコミットしたのは、上述ＣＶＳ３社そのものだ。）
５：プライベートブランドＰＢ と ナショナルブランドＮＢ の コスト構造について
図３カップめんの価格構造日経業界地図2012年度記事参照
ナショナルブランドの構造 プライベートブランドの構造
上図３を見てもらいたい。（日経業界地図２０１２年度記事を参照）
カップめんの価格構造、ナショナルブランドＮＢ商品とプライベートブランドＰＢ商品で比較したものである. （調査は日経ＭＤによるインタビュー調査とのこと）
ナショナルブランドＮＢ商品は販売価格１３０円 プライベートブランドＰＢ商品は販売価格８０円である。
私なりに、原価要素毎に 比較をしながらコメントを試みる。
プライベートブランドＰＢの原材料費は８円安くなる。これは商社の調達機能を使って安く購入したり、購入量をコミットしたりして原価低減を図っていると考えられる。ナショナルブランドより売れ残りリスクもなく材料廃棄も回避できる。
拡販費・広告宣伝費は、もともと自社小売チャネルだけの販売と決まっているので多くは必要ない。プライベートブランドＰＢはナショナルブランドの様な商品固有の認知向上努力をしなくても Ａ社のプライベートブランドＰＢは 安い＋安全＋安心 ＋おいしい＋身近で買えるという全体イメージでいい。現に日経ＢＰブランド調査でも上位にあがてきている。（２０１３０３２２日経）
ナショナルブランドＮＢ商品の価格の３０％を占める販促・広告宣伝費などは、どこまで必要なのか。という問題提起である。
プライベートブランドＰＢは、物流費もメーカー直送を実現して節約できる。ＣＰＧ＝ナショナルブランドは、自社倉庫、卸倉庫、小売倉庫と転々とする物流を改善しプライベートブランドＰＢの上を行く効率化を実現できるか。
ナショナルブランド製品といいながら、微妙に異なる品目コードを入力管理する手間をどうするか？ など課題は多い。
そしてプライベートブランドＰＢで、もっとも大きくカットできるのが、メーカーと卸の利益部分にある。基本的には、メーカーに生産委託する分の金額を確保しておけば充分であり、メーカーに余計な利益を拠出する必要はない。そして卸とメーカーの利益を削減した分、小売りはご利益を増加することができる。
プライベートブランドＰＢは、小売の自社利益と 消費者の低価格利益を、ナショナルブランドにたよる卸・メーカーの利益削減と販促費カットから捻出する構造である。
６：消費財メーカーの課題
これほどまでにプライベートブランドＰＢ商品が流通しているということは、消費財メーカーＣＰＧのナショナルブランド戦略にもやはり問題があったと言えるであろう。
以前、消費財メーカーの人が、「一年に５００品目ぐらい製品出しても、１つか２つしか当たらないぐらい難しいことなんですよ」と、自慢げに言っていたことを思いだす。
難しいこともわかる、大変なこともわかるが、それが課題（解決すべき問題）であると認識せず、１／５００が当たり前の意識（口では問題だと言いながら本心では思っていない状態）が、ナショナルブランドの隙となりプライベートブランドＰＢにつけ込まれることなったのではないか？ （参照サイト：問題解決スタイル）
研究開発・製品開発は自分達にしかできない難しい仕事、小売りの連中にはできないと高をくくっていたのではないか？
あわせて時代は、デフレで低価格指向、ＩＴの進化で消費者は情報をもつ賢さを身に着けた。 安くていい物であればナショナルブランドでなくてもプライベートブランドＰＢでＯＫという状況が形成されたのである。
では、どうするか。
１）「オンリーワン品」と「コモディティ品」はＣＰＧ自社ナショナルブランド でいく。
２）「いい物安く品」はＰＢブランド協業 という棲み分けなどが分りやすいと考える。
それを図示すると 図４になる。別の項「ＱＰハンター」で説明しているが、その象限をそのまま適用できる。
（参照サイト：ＱＰハンター）
図４
＜＜消費財メーカーの選択＞＞右上第一象限 ＣＰＧ＝ナショナルブランドＮＢ ＜オンリーワン品目＝価値こそが競争力の商品＞
